Il potere dell'integrità del prodotto (2023)

Alcune aziende sviluppano costantemente prodotti che hanno successo con i clienti. Altre aziende spesso falliscono. Ciò che li differenzia è l'integrità. Ogni prodotto rispecchia l'organizzazione e il processo di sviluppo che lo ha creato. Le aziende che sviluppano costantemente prodotti di successo, prodotti con integrità, sono esse stesse coerenti e integrate. Inoltre, questa coerenza è distinguibile non solo a livello di struttura e strategia ma anche, e cosa più importante, a livello di lavoro quotidiano e comprensione individuale. Le aziende con integrità organizzativa possiedono una fonte di vantaggio competitivo che i rivali non possono eguagliare facilmente.

Il primato dell'integrità, sia nei prodotti che nelle organizzazioni, inizia con il ruolo che i nuovi prodotti giocano nella concorrenza industriale e con la difficoltà di competere solo sulla performance o sul prezzo. I nuovi prodotti hanno sempre affascinato ed entusiasmato i clienti, naturalmente. Il modello A di Henry Ford ha fatto notizia in prima pagina dopo che sono scoppiate quasi rivolte fuori dagli showroom dei concessionari. Ma oggi, in settori che vanno dalle automobili e dai computer ai motori a reazione e ai controlli industriali, i nuovi prodotti sono il punto focale della concorrenza. Lo sviluppo di prodotti di alta qualità in modo più rapido, più efficiente ed efficace è in cima all'agenda competitiva per i senior manager di tutto il mondo.

Tre forze familiari spiegano perché lo sviluppo del prodotto è diventato così importante. Negli ultimi due decenni, l'intensa concorrenza internazionale, i rapidi progressi tecnologici e clienti sofisticati ed esigenti hanno reso "abbastanza buono" insoddisfacente in un numero sempre maggiore di mercati di consumo e industriali. Eppure le stesse forze stanno anche rendendo l'integrità del prodotto sempre più difficile da raggiungere.

Considera cosa accadde quando Mazda e Honda introdussero entrambe le quattro ruote sterzanti nel mercato automobilistico giapponese nel 1987. Sebbene i due sistemi di sterzo utilizzassero tecnologie diverse - quello di Mazda era basato sul controllo elettronico, mentre quello di Honda era meccanico - erano ugualmente sofisticati, economici e affidabili. Dieci anni prima, entrambe le versioni avrebbero probabilmente avuto successo. Non più. La maggior parte dei clienti Honda ha scelto di installare le quattro ruote sterzanti nelle loro nuove auto; Il sistema di Mazda ha venduto male ed è stato ampiamente considerato un fallimento.

Perché i consumatori hanno risposto in modo così diverso? Integrità del prodotto. Honda ha inserito il suo sistema a quattro ruote sterzanti nella Prelude, una coupé a due porte con un'immagine sportiva e progressista che corrispondeva alle idee dei consumatori sulla tecnologia. Il concept del prodotto e il nuovo componente si integrano perfettamente; l'auto ha inviato un messaggio coerente ai suoi potenziali acquirenti. Al contrario, Mazda ha introdotto il suo sistema a quattro ruote sterzanti nella 626, una berlina a cinque porte che i consumatori associavano alla sicurezza e all'affidabilità. Il risultato fu una discrepanza tra l'immagine conservatrice e familiare dell'auto e il suo vivace sistema di sterzo. Troppo sofisticati per essere influenzati dalla sola tecnologia (come avrebbe potuto essere il caso un decennio prima), i potenziali clienti di Mazda non vedevano alcun motivo per acquistare un'auto che non soddisfacesse le loro aspettative sotto ogni aspetto, inclusa la "sensazione". (Il nuovo slogan pubblicitario di Mazda, "Sembra giusto", suggerisce che i dirigenti dell'azienda hanno preso a cuore questa lezione.)

L'integrità del prodotto è molto più ampia della funzionalità di base o delle prestazioni tecniche. I clienti che hanno accumulato esperienza con un prodotto si aspettano che i nuovi modelli bilancino le funzioni di base e l'economia con caratteristiche più sottili. I consumatori si aspettano che i nuovi prodotti siano in armonia con i loro valori e stili di vita. I clienti industriali si aspettano che si integrino con componenti esistenti in un sistema di lavoro o in un processo produttivo. La misura in cui un nuovo prodotto raggiunge questo equilibrio è una misura della sua integrità. (Una delle metriche principali dell'integrità è la quota di mercato, che riflette quanto bene un prodotto attrae e soddisfa i clienti nel tempo.)

L'integrità del prodotto ha una dimensione sia interna che esterna. L'integrità interna si riferisce alla coerenza tra la funzione di un prodotto e la sua struttura: le parti si adattano perfettamente, i componenti si abbinano e funzionano bene insieme, il layout massimizza lo spazio disponibile. Dal punto di vista organizzativo, l'integrità interna si ottiene principalmente attraverso il coordinamento interfunzionale all'interno dell'azienda e con i fornitori. Gli sforzi per migliorare l'integrità interna attraverso questo tipo di coordinamento sono diventati una pratica standard tra gli sviluppatori di prodotti negli ultimi anni.

L'integrità esterna si riferisce alla coerenza tra le prestazioni di un prodotto e le aspettative dei clienti. In mercati turbolenti come quelli in cui Honda e Mazda erano in competizione, l'integrità esterna è fondamentale per la competitività di un nuovo prodotto. Tuttavia, per la maggior parte, l'integrità esterna è un'opportunità sottosfruttata. Le aziende assegnano la responsabilità di anticipare ciò che i clienti vorranno a uno o più gruppi funzionali (i progettisti del prodotto nel marketing, ad esempio, oi tester nell'ingegneria del prodotto). Ma prestano poca o nessuna attenzione all'integrazione di un chiaro senso delle aspettative del cliente nel lavoro dell'organizzazione di sviluppo prodotto nel suo complesso.

Naturalmente, ci sono eccezioni. In uno studio di sei anni sullo sviluppo di nuovi prodotti (vedere l'inserto "Focus sullo sviluppo"), abbiamo individuato una manciata di aziende che creavano costantemente prodotti con integrità. Ciò che distingueva queste aziende era il loro modello di organizzazione e gestione senza soluzione di continuità. Il modo in cui le persone svolgevano il proprio lavoro, il modo in cui venivano prese le decisioni, il modo in cui i fornitori venivano integrati negli sforzi dell'azienda: tutto era coerente e supportava la strategia aziendale. Se mantenere la linea di prodotti fresca e varia era un obiettivo, la velocità e la flessibilità erano evidenti in ogni fase del processo di sviluppo, così come le abitudini e i presupposti che abituano le persone e le organizzazioni a essere flessibili e a risolvere rapidamente i problemi. Ad esempio, i piani di prodotto si basavano su un gran numero di parti di fornitori che si concentravano sul rispetto di tempistiche serrate e standard di qualità elevati anche quando i progetti venivano modificati a tarda ora. Gli ingegneri di prodotto e di processo hanno sviluppato congiuntamente i pannelli della carrozzeria e gli stampi per realizzarli attraverso interazioni informali e intense che eliminano errori inutili e risolvono i problemi sul posto. Gli addetti alla produzione hanno costruito prototipi di alta qualità che hanno testato il design rispetto alla realtà della produzione commerciale all'inizio del gioco, eliminando così costosi ritardi e rielaborazioni successive.

Gli esempi su cui attingiamo in questo articolo provengono tutti dall'industria automobilistica. Abbiamo scelto di esaminare un singolo settore in tutto il mondo in modo da poter identificare i fattori che separano gli artisti dalle prestazioni eccezionali dai concorrenti che realizzano prodotti simili per mercati simili in tutto il mondo. Ma i nostri risultati di base si applicano ad aziende diverse come semiconduttori, zuppe e costruzioni commerciali. Ovunque i manager si trovino ad affrontare un mercato turbolento e fortemente competitivo, l'integrità del prodotto e la capacità di crearlo possono fornire un vantaggio competitivo sostenibile.

Il potere di un concetto di prodotto

I prodotti sono oggetti tangibili: cose che puoi vedere, toccare e usare. Tuttavia, il processo di sviluppo di nuovi prodotti dipende tanto dal flusso di informazioni quanto dal flusso di materiali. Considera come inizia e finisce un nuovo prodotto.

Prima che un cliente disimballa un nuovo computer portatile o installi una macchina per l'imballaggio ad alta velocità, e molto prima che una nuova auto esca dal pavimento dello showroom, il prodotto (o una sua prima versione) inizia come un'idea. Successivamente, quell'idea viene incarnata in forme progressivamente più dettagliate e concrete: le idee si trasformano in progetti, i progetti in disegni, i disegni in progetti, i progetti in prototipi e così via fino a quando un prodotto finito esce dalla fabbrica. Quando finalmente è nelle mani dei clienti, il prodotto viene nuovamente convertito in informazioni.

Se quest'ultima affermazione sembra strana, pensa a cosa succede realmente quando un potenziale acquirente prova una nuova auto. Seduto al volante, il cliente riceve una raffica di messaggi sulle prestazioni del veicolo. Alcuni di questi messaggi vengono trasmessi direttamente dall'auto: la sensazione dell'accelerazione, la reattività dello sterzo, il rumore del motore, il peso di una portiera. Altri arrivano indirettamente: lo sguardo sui volti delle persone al passaggio dell'auto, i commenti dei passeggeri, il ricordo dell'autista della campagna pubblicitaria dell'auto. Tutti questi messaggi influenzano la valutazione del cliente, che dipenderà in gran parte da come li interpreterà. In sostanza, il cliente sta consumando il prodottoesperienza,non il prodotto fisico stesso.

Lo sviluppo di questa esperienza, e dell'auto che la incarnerà, inizia con la creazione di un concetto di prodotto. Un potente concetto di prodotto specifica in che modo le funzioni, le strutture e i messaggi di base della nuova vettura attireranno e soddisferanno i suoi clienti target. In sintesi, definisce il carattere del prodotto dal punto di vista del cliente.

La frase "razzo tascabile", ad esempio, cattura il concetto di base per una versione sportiva di un'utilitaria. Piccolo, leggero e veloce, un razzo tascabile dovrebbe anche avere una manovrabilità rapida e reattiva e un design aggressivo. Mentre l'auto dovrebbe vendere a un premio rispetto al modello base, dovrebbe comunque essere conveniente. E l'esperienza di guida dovrebbe essere divertente: veloce in partenza, agile nelle curve e velocissima sui rettilinei. Molti altri dettagli progettuali e ingegneristici avrebbero bisogno di essere definiti, ovviamente, affinché l'auto raggiunga i suoi obiettivi. Ma il concetto di base di un razzo tascabile economico e divertente da guidare sarebbe fondamentale per guidare e focalizzare idee e decisioni creative.

Per definizione, i concetti di prodotto sono sfuggenti ed equivoci. Quindi non sorprende che quando ai partecipanti chiave del progetto viene chiesto di raccontare il concetto di un nuovo veicolo, emergano quattro nozioni di valore divergenti. Coloro per i quali il concetto di prodotto significacosa fa il prodottoforniranno la loro descrizione in termini di prestazioni e funzioni tecniche. Altri, per i quali il concetto significaqual è il prodotto,descriverà l'imballaggio, la configurazione e le tecnologie dei componenti principali dell'auto. Altri, per i quali il concetto di prodotto è sinonimo di chi il prodotto serve, descriveranno i clienti target. Altri ancora, riflettendo la loro interpretazione del concetto comecosa significa il prodotto per i clienti,risponderà tematicamente, descrivendo il carattere, la personalità, l'immagine e le sensazioni dell'auto.

I concetti di prodotto più potenti includono tutte queste dimensioni. Sono spesso presentati come immagini o metafore (come un razzo tascabile) che possono evocare molti aspetti diversi del messaggio del nuovo prodotto senza comprometterne il significato essenziale. Honda Motor è una delle poche case automobilistiche che fa della generazione di un forte concetto di prodotto il primo passo del proprio processo di sviluppo.

Quando gli ingegneri Honda iniziarono a progettare l'Accordo di terza generazione (o 1986) nei primi anni '80, non iniziarono con uno schizzo di un'auto. Gli ingegneri sono partiti da un concetto - "l'uomo al massimo, la macchina al minimo" - che catturava in una frase breve ed evocativa il modo in cui volevano che i clienti si sentissero nei confronti dell'auto. Il concept e l'auto hanno avuto un notevole successo: dal 1982, l'Accord è stata una delle auto più vendute negli Stati Uniti; nel 1989 è stata l'auto più venduta. Tuttavia, quando è stato il momento di progettare l'Accordo del 1990, Honda ha ascoltato il mercato, non il proprio successo. Le tendenze del mercato indicavano uno spostamento dalle berline sportive verso i modelli familiari. Per soddisfare le aspettative dei futuri clienti - e per riposizionare l'Accordo, spostandolo solo un po' verso l'alto - il modello del 1990 dovrebbe inviare una nuova serie di messaggi di prodotto.

Come primo passo nello sviluppo di un concetto di prodotto integrato, il project manager di Accord (il termine utilizzato da Honda è "grande leader di prodotto") ha condotto una serie di discussioni in piccoli gruppi che hanno coinvolto quasi 100 persone in tutto. Queste prime sessioni di brainstorming hanno coinvolto persone provenienti da molte parti dell'organizzazione, tra cui ingegneria della carrozzeria, ingegneria del telaio, design degli interni ed esterno. In linea con la tradizione Honda, i gruppi hanno sviluppato parallelamente due concept concorrenti. L'argomento delle discussioni era astratto: cosa ci si sarebbe aspettati da una berlina familiare negli anni '90. I partecipanti hanno parlato spesso di "gusto adulto" e "moda" e alla fine sono giunti a un consenso sul messaggio che il nuovo modello avrebbe trasmesso ai clienti: "un senso di affidabilità adulto". L'auto familiare ideale consentirebbe al conducente di trasportare la famiglia e gli amici con fiducia, qualunque siano le condizioni meteorologiche o stradali; i passeggeri si sentirebbero sempre al sicuro.

Questo messaggio era ancora troppo astratto per guidare gli ingegneri di prodotto e di processo che in seguito avrebbero fatto scelte concrete sulle specifiche, le parti e i processi di produzione del nuovo Accord. Quindi il passo successivo è stato trovare un'immagine che personificasse il messaggio dell'auto ai consumatori. L'immagine con cui sono emersi il leader del prodotto e il suo team è stata "un giocatore di rugby in giacca e cravatta". Evocava il contatto fisico, la sportività e il comportamento da gentiluomo: qualità disparate che la nuova auto avrebbe dovuto trasmettere. L'immagine era anche abbastanza concreta da tradursi chiaramente in dettagli di design. La decisione di sostituire i fari retrattili del vecchio Accord con fari realizzati con una tecnologia pionieristica sviluppata dal fornitore di Honda, Stanley, ne è un buon esempio. Per i progettisti e gli ingegneri, il vetro di copertura totalmente trasparente delle nuove luci simboleggiava la volontà di un giocatore di rugby che guarda al futuro con calma, con occhi limpidi.

Il passo successivo e ultimo nella creazione del concetto di prodotto dell'Accord è stato quello di scomporre l'immagine del giocatore di rugby in attributi specifici che la nuova vettura avrebbe dovuto possedere. Cinque serie di parole chiave hanno catturato ciò che il leader del prodotto immaginava: "apertura mentale", "comunicazione amichevole", "spirito duro", "senza stress" e "amore per sempre". Individualmente e nel loro insieme, queste parole chiave hanno rafforzato il messaggio dell'auto ai consumatori. "Spirito duro" in un'auto, ad esempio, significava manovrabilità, potenza e maneggevolezza sicura in condizioni di guida estreme, mentre "amore per sempre" si traduceva in affidabilità a lungo termine e soddisfazione del cliente. Nel corso del progetto, queste frasi hanno fornito una sorta di scorciatoia per aiutare le persone a fare scelte coerenti di design e hardware di fronte a richieste concorrenti. Inoltre, erano un potente stimolo all'innovazione.

Considera questa piccola parte del processo. Per approssimare l'affidabilità e la compostezza del giocatore di rugby ("senza stress"), gli ingegneri hanno dovuto eliminare tutto lo stress non necessario dall'auto. In termini tecnici, ciò significava migliorare le caratteristiche NVH dell'auto, ovvero rumorosità, vibrazioni e asprezza. Ciò, a sua volta, dipendeva dalla riduzione delle "tre bande di rumore", rumore del motore, rumore del vento e rumore della strada.

Per ridurre il rumore del motore, gli ingegneri del prodotto hanno scelto un albero di bilanciamento di nuova concezione che ruotava due volte più velocemente del motore e ne compensava le vibrazioni. L'albero ha reso il motore a 4 cilindri compatto dell'Accord silenzioso come un V-6 e ha risparmiato spazio nel processo. Ma poiché l'albero funzionava solo quando il motore girava abbastanza velocemente, gli ingegneri del prodotto hanno dovuto anche progettare un nuovo supporto del motore controllato elettricamente per ridurre al minimo le vibrazioni quando il motore era al minimo.

Inoltre, una volta che il motore è diventato più silenzioso, sono diventate evidenti altre fonti di rumore. Gli ingegneri hanno appreso che il pavimento amplificava il rumore del motore, così come il tetto, che risuonava con le vibrazioni del motore e creava suoni sgradevoli a bassa frequenza. Per risolvere questi problemi, gli ingegneri hanno inserito strutture a nido d'ape di carta spesse da 12 a 13 millimetri nel rivestimento del tetto, una soluzione che ha anche migliorato la rigidità strutturale del tetto e ha contribuito allo spirito duro della vettura. Hanno anche ridisegnato il pianale della carrozzeria, creando una nuova struttura a sandwich di asfalto e lamiera d'acciaio, che ha rafforzato in modo simile la scocca.

Moltiplicate questo esempio centinaia di volte ed è chiaro perché un concetto di prodotto forte è così importante. Fondamentalmente, il processo di sviluppo è un sistema complesso per risolvere problemi e prendere decisioni. Concetti di prodotto come quelli sviluppati in Honda offrono alle persone un quadro chiaro per trovare soluzioni e prendere decisioni che si completano a vicenda e in ultima analisi contribuiscono all'integrità del prodotto.

Organizzazione per l'integrità

Quando le auto venivano progettate e sviluppate da una manciata di ingegneri che lavoravano sotto la direzione di un Henry Ford, un Gottlieb Daimler o un Kiichiro Toyoda, l'organizzazione non era un problema. Ciò che contava erano le capacità degli ingegneri, la chimica del gruppo e la guida del maestro. Questi sono ancora vitali per l'integrità del prodotto; ma la sfida organizzativa è diventata incommensurabilmente più complessa. Lo sviluppo di una nuova auto coinvolge centinaia (se non migliaia) di persone che lavorano su pezzi specializzati del progetto in molti luoghi diversi per mesi o addirittura anni alla volta. Se i loro sforzi hanno integrità, se l'auto si comporta in modo superbo e soddisfa i clienti, dipenderà da come l'azienda organizza lo sviluppo e dalla natura della leadership che crea.

Gli sforzi per organizzare efficacemente lo sviluppo sono radicati nella ricerca di soluzioni a due problemi fondamentali. Uno è progettare, costruire e testare le parti e i sottosistemi del prodotto in modo che ogni elemento raggiunga un alto livello di prestazioni. In un'auto, ciò significa che i freni tengono su strade bagnate o ghiacciate, le sospensioni offrono una guida fluida su strade sconnesse, l'auto curva bene su curve strette e così via. Poiché le prestazioni a questo livello sono guidate dall'esperienza e dalla profonda comprensione, è essenziale una certa specializzazione, sia per gli individui che per l'organizzazione. Eppure la specializzazione è un'arma a doppio taglio. Complicando la comunicazione e il coordinamento all'interno dell'organizzazione, complica il secondo problema che le organizzazioni di sviluppo devono affrontare: raggiungere l'integrità del prodotto.

Quando i mercati erano relativamente stabili, i cicli di vita dei prodotti lunghi ei clienti più interessati alle prestazioni tecniche, le aziende potevano raggiungere l'integrità del prodotto attraverso solide organizzazioni funzionali. I manager potevano impegnare tutte le risorse e il tempo necessari per realizzare prodotti che funzionassero bene e l'integrità esterna (corrispondenza del prodotto alle aspettative dei clienti) era semplicemente un sottoprodotto di quegli sforzi. Tuttavia, poiché la concorrenza si è intensificata e le esigenze e i desideri dei clienti sono diventati più difficili da prevedere, l'integrazione è diventata un obiettivo esplicito per la maggior parte degli sviluppatori di prodotti. Alla fine degli anni '80, anche le organizzazioni di sviluppo più decisamente funzionali avevano stabilito meccanismi formali come comitati di coordinamento, collegamenti ingegneristici, project manager, strutture a matrice e team interfunzionali per migliorare lo sviluppo del prodotto.

Tuttavia, meccanismi strutturali come questi sono solo una piccola parte del raggiungimento dell'integrità del prodotto. Nel migliore dei casi, quando sono rafforzati e supportati dai comportamenti, atteggiamenti e abilità delle persone in ogni parte dell'organizzazione di sviluppo, accelerano la risoluzione dei problemi e migliorano la qualità delle soluzioni. Ma in base alla progettazione, sono focalizzati verso l'interno; non affrontano la dimensione esterna dell'integrità. Quindi, a meno che l'azienda non faccia uno sforzo deliberato per integrare i clienti nel processo di sviluppo, è probabile che crei prodotti freschi, tecnologicamente avanzati e che offrano un buon valore ma che spesso non siano all'altezza di consumatori sofisticati.

Per questo motivo, l'integrazione esterna è l'attività singola più importante per lo sviluppo di nuovi prodotti. Rappresenta uno sforzo organizzativo consapevole per migliorare l'integrità esterna del processo di sviluppo abbinando la filosofia ei dettagli del design del prodotto alle aspettative dei clienti target. Generare un concetto di prodotto distintivo che anticipi le esigenze e i desideri dei futuri clienti è il primo passo verso l'integrazione esterna. Infondere questo concetto in disegni, piani, progetti dettagliati e, in definitiva, nel prodotto stesso è la sostanza del suo lavoro in corso.

Per avere un'idea di quanto sia completo (e difficile) questo processo di infusione, considera alcuni dei conflitti affrontati da Honda durante la fase di pianificazione dell'Accordo di terza generazione.

Il concetto di prodotto del veicolo (massimo uomo, minimo macchina) includeva massimo spazio e visibilità per gli occupanti, spazio minimo per i meccanismi dell'auto, un corpo largo e basso per l'estetica, manovrabilità e stabilità superbe e economia di esercizio superiore. Per trasmettere una sensazione di spaziosità, il design prevedeva un cofano motore basso e un finestrino anteriore più grande del solito. Entrambe le caratteristiche hanno aumentato la visibilità del conducente e il senso di interazione con il mondo esterno. Ma le dimensioni del finestrino significavano anche che l'abitacolo diventava fastidiosamente caldo nei giorni di sole, a meno che l'auto non avesse un grande condizionatore d'aria, oltre a un potente motore per farlo funzionare.

Un motore di grandi dimensioni - la soluzione ovvia - era precluso dalla decisione di mantenere il cofano basso, poiché l'unico sistema di sospensione che avrebbe funzionato era una costosa costruzione a doppio braccio oscillante che restringeva la camera del motore. E in ogni caso, gli ingegneri volevano che il motore fosse leggero in modo che l'auto si comportasse in modo deciso.

L'altezza del cofano è diventata un campo di battaglia, con gli ingegneri della carrozzeria, del motore e del telaio che si contendono i millimetri. Ciò che ha reso il conflitto costruttivo - che alla fine ha portato allo sviluppo di un nuovo motore compatto e potente - è stato il fatto che tutti i combattenti hanno capito cosa doveva ottenere l'Accordo. Guidati dal grande leader di prodotto, che vedeva ogni argomento come un'opportunità per rafforzare il concetto di base dell'auto, gli ingegneri hanno potuto vedere il loro lavoro attraverso gli occhi dei futuri clienti.

Come indica l'esperienza di Honda, l'integrazione esterna si estende profondamente all'organizzazione di sviluppo e comporta molto di più che essere "orientati al mercato" o "orientati al cliente". Inizia con i clienti, certo, dal momento che i migliori sviluppatori di concetti integrano invariabilmente le informazioni precotte che ottengono dagli specialisti del marketing con i dati grezzi che raccolgono loro stessi. Ma i concetti di prodotto forti includono anche una sana misura di ciò che chiamiamo "immaginazione del mercato": racchiudono ciò che i clienti dicono di volere e ciò che i creatori del concettoimmaginarei clienti vorranno tre o più anni nel futuro. Ricordando che i clienti conoscono solo i prodotti esistenti e le tecnologie esistenti, evitano la trappola di essere troppo vicini ai clienti e di progettare prodotti che saranno obsoleti prima ancora di essere fabbricati.

È interessante notare che le aziende fortemente guidate dai dati di mercato tendono a scivolare sull'integrità esterna. Di norma, queste aziende dispongono di organizzazioni di marketing ben attrezzate con una grande esperienza nella ricerca formale e sono abili nell'utilizzare i dati provenienti da focus group, cliniche di prodotto e simili per sviluppare profili dei clienti. Ma questi metodi raramente portano a concetti di prodotto distintivi. Infatti, nella misura in cui limitano o sopprimono l'immaginazione dei progettisti di prodotti, possono effettivamente danneggiare la competitività futura di un nuovo prodotto.

Il modo in cui le aziende automobilistiche si organizzano per l'integrazione esterna e quanto potere investono nei loro integratori varia notevolmente. Alcune aziende creano un ruolo esplicito per un "integratore esterno" e lo assegnano a persone in poche unità funzionali (tester in ingegneria, ad esempio, e pianificatori di prodotto nel marketing). Altri assegnano tutti i loro integratori esterni a un'unica unità specializzata, che può essere indipendente o organizzata per prodotto. Allo stesso modo, il lavoro di creazione e realizzazione del concetto può essere suddiviso tra diversi gruppi nell'organizzazione di sviluppo o consolidato sotto un unico leader, come avviene in Honda.

Abbiamo già visto quanto possa essere vantaggioso il consolidamento della responsabilità per favorire l'integrazione esterna. Questo approccio ha altrettanto successo nel raggiungere l'integrità interna.

Una delle questioni più spinose nella creazione di un concetto di prodotto forte è quando (e come) coinvolgere specialisti funzionali diversi da quelli che compongono il team di sviluppo del prodotto. Come abbiamo visto con l'Accordo, il concetto di prodotto ha evidenti ripercussioni su ogni aspetto del processo di sviluppo, dal design e layout al costo e alla producibilità. Quindi, da un lato, è altamente auspicabile che gli input e le informazioni degli specialisti a valle vengano caricati frontalmente. D'altra parte, un ampio coinvolgimento a valle può facilmente mettere a repentaglio la distintività e la chiarezza di un concetto di prodotto se (come spesso accade) negoziazioni e battaglie tra potenti funzioni portano a compromessi politici e soluzioni patchwork.

Il fatto che ingegneri di livello lavorativo fossero coinvolti nella fase concettuale dello sviluppo dell'Accordo era essenziale per l'integrità del suo prodotto. Di fronte a scelte difficili sul frontale della vettura, gli ingegneri avevano non solo un concetto chiaro a guidarli, ma anche uno che sentivano di possedere. Inoltre, la loro soluzione, il nuovo motore, ha migliorato l'integrità interna dell'Accord aumentandone il livello delle prestazioni tecniche. Allo stesso tempo, le esigenze interne e i vincoli funzionali non hanno mai compromesso il concetto di base dell'Accordo. Come molti altri product manager con cui abbiamo parlato, il product leader di Accord sapeva che la democrazia senza una chiara leadership concettuale è l'arcinemica dei prodotti distintivi.

Esistono altri modi per bilanciare l'esperienza a valle con una forte leadership concettuale, ovviamente. (Anche uno dei rivali di Honda, ad esempio, fa delle prime trattative interfunzionali una parte importante del suo nuovo lavoro di sviluppo del prodotto, ma concede a un piccolo gruppo di creatori di concetti e assistenti sei mesi circa per stabilire il concetto prima dell'inizio dei negoziati.) Il punto importante è che l'integrità dipende dal raggiungimento di un equilibrio tra i due. Le aziende che scambiano l'una con l'altra sacrificano sia il prodotto che l'integrità organizzativa. Coloro che affidano la responsabilità esclusiva del concetto di prodotto a un'unità specializzata (spesso all'interno del marketing) finiscono per subire molte modifiche di progettazione e ingegneria dell'ultimo minuto. Al contrario, le aziende che avviano trattative interfunzionali di alto livello proprio all'inizio di ogni progetto si ritrovano solitamente con prodotti poco distinti.

L'integrazione che porta all'integrità del prodotto non emerge solo negli organigrammi, né è sinonimo di creazione di team interfunzionali, implementazione del "design for manufacturing" o qualsiasi altra formula organizzativa utile per rivedere il lavoro di sviluppo. Ironia della sorte, gli sforzi per aumentare l'integrazione possono persino indebolirla se i meccanismi di integrazione sono mal interpretati o se l'organizzazione non è preparata al cambiamento. In un'azienda automobilistica statunitense, abbiamo trovato un team di progetto interfunzionale molto coerente con grande spirito e scopo. Ma il team era composto esclusivamente da contatti e non includeva nessuno degli ingegneri in servizio effettivamente responsabili di disegni e prototipi. Quindi, per la maggior parte, gli ingegneri hanno ignorato il team, la cui esistenza ha solo mascherato la mancanza di una vera integrazione.

Ciò che distingue gli sviluppatori di prodotti eccezionali è la coerenza tra le loro strutture formali e l'organizzazione informale che realizza il vero lavoro di sviluppo. Nel caso dell'accordo Honda, abbiamo visto alcune caratteristiche importanti di tale coerenza: la preferenza dell'azienda per le informazioni di prima mano e la discussione diretta (a volte piena di conflitti); il modo in cui gli specialisti sono rispettati ma mai divinizzati; il flusso costante di comunicazioni precoci e informali (anche a rischio di creare confusione o inefficienze nel breve periodo); e, cosa più importante, il primato di una forte leadership concettuale.

Campione dell'integrità: il Product Manager dei pesi massimi

La chiave per l'integrità del prodotto è la leadership. I product manager nelle aziende i cui prodotti hanno costantemente successo realizzano due cose senza fallire. Concentrano l'intera organizzazione di sviluppo sulla soddisfazione del cliente. E ideano processi (sia formali che informali) per creare potenti concetti di prodotto e infonderli nei dettagli della produzione e del design. Nel nostro lessico, sono product manager "pesanti" e differiscono in modo significativo dalle loro controparti più leggere in altre società.

Durante gli anni '80, i product manager iniziarono ad apparire in un numero sempre maggiore di case automobilistiche mondiali. Nella maggior parte dei casi, il titolo significa relativamente poco. La posizione aggiunge un'altra casella all'organigramma, ma la struttura di base dell'organizzazione è ancora fortemente funzionale. I product manager di queste aziende coordinano le attività di sviluppo attraverso i rappresentanti di collegamento di ciascuno dei dipartimenti di ingegneria. Non hanno accesso diretto a ingegneri di livello lavorativo, nessun contatto con il marketing e nessuna responsabilità concettuale. Le loro posizioni hanno meno status e potere rispetto ai manager funzionali e hanno poca influenza al di fuori dell'ingegneria del prodotto (e solo un'influenza limitata al suo interno). Il loro compito è raccogliere informazioni sullo stato del lavoro, aiutare i gruppi funzionali a risolvere i conflitti e facilitare il completamento degli obiettivi generali del progetto. In realtà non compromettono l'integrità di un prodotto, ma non possono nemmeno contribuire molto ad esso.

Il contrasto con il lavoro del peso massimo non potrebbe essere più evidente. In alcune case automobilistiche, i product manager svolgono un ruolo che semplicemente non esiste nelle organizzazioni di sviluppo di altre case automobilistiche. Come il grande leader di prodotto di Accord, sono profondamente coinvolti nella creazione di un forte concetto di prodotto. Quindi, in qualità di guardiani del concetto, mantengono vivo il concetto e lo infondono in ogni aspetto del design del nuovo prodotto. Come ci ha detto un importante product manager, “Ascoltiamo gli ingegneri di processo. Ascoltiamo i gestori degli impianti. Ma prendiamo le decisioni finali. Soprattutto, non possiamo scendere a compromessi sul concetto. Il concetto è l'anima del veicolo; non possiamo venderlo.

Una tutela come questa è fondamentale perché il concetto di prodotto può perdersi così facilmente nella complessità della progettazione, pianificazione e costruzione di una nuova auto. I problemi che preoccupavano gli ingegneri di prodotto dell'Accord erano spesso quasi impercettibilmente piccoli: uno spazio di tre millimetri tra il vetro del finestrino e la carrozzeria; le minuscole scheggiature sui davanzali dell'auto che provengono da pietre sollevate sulla strada; un minuscolo spazio tra il cofano e il corpo. Ma problemi come questi riguardano l'integrità del prodotto: tutta la magia sta nei dettagli.

Tenere traccia di questi dettagli, tuttavia, non è facile. Né è facile mantenere il concetto di prodotto fresco e chiaro nella mente di molte persone durante i mesi (e gli anni) che lo sviluppo consuma. Per questo motivo, i responsabili di prodotto importanti devono essere un po' come evangelisti, con il concetto di prodotto come Bibbia e il lavoro di esortare, predicare e ricordare come missione. Per parafrasare un assistente product manager in una delle organizzazioni dei pesi massimi, sottili sfumature come il gusto e il carattere dell'auto devono essere integrate nel design mediante una messa a punto. Non possono essere espressi completamente nei documenti di pianificazione, per quanto dettagliati possano essere. Quindi il product manager deve interagire continuamente con gli ingegneri per comunicare le sue intenzioni e rinfrescare e rafforzare la loro comprensione del concetto di prodotto.

In qualità di guardiani del concetto, i product manager dei pesi massimi attingono sia alla credibilità e all'esperienza personali sia al peso organizzativo che deriva dal lavoro. Gli stessi ingegneri di formazione, i responsabili di prodotto pesanti hanno una vasta conoscenza dell'ingegneria del prodotto e del processo necessaria per sviluppare un intero veicolo. Anni di esperienza con le loro aziende danno peso alle loro parole e aumentano la loro influenza su persone sulle quali non hanno autorità formale.

I pianificatori di prodotto e gli ingegneri che lavorano alla progettazione dettagliata di parti specifiche rientrano in genere in questa categoria. Tuttavia, come abbiamo visto, la sostanza del loro lavoro è vitale per l'integrità di una nuova auto. Per tenere traccia delle decisioni di progettazione e garantire che il concetto venga tradotto in modo accurato, i manager importanti comunicano quotidianamente con i dipartimenti di ingegneria funzionale. Inoltre intervengono direttamente quando vengono prese decisioni su parti o componenti che sono particolarmente problematici o centrali per il concetto di prodotto. Da un punto di vista funzionale, questa è chiaramente una violazione dell'etichetta organizzativa. Ma in pratica, questo intervento è di solito prontamente accettato, in parte perché sostenuto dalla tradizione ma soprattutto per la credibilità del product manager. Quando i pesi massimi visitano gli ingegneri a livello di banco, vengono a discutere questioni sostanziali e il loro contributo è generalmente benvenuto. Non stanno effettuando chiamate di cortesia o impegnandosi in esercizi di costruzione del morale.

Dal punto di vista organizzativo, il manager dei pesi massimi funziona effettivamente come direttore generale del prodotto. Oltre ai compiti legati al concetto, le responsabilità che derivano dal lavoro includono: coordinare la produzione e le vendite, nonché l'ingegneria; coordinare l'intero progetto dal concept al mercato; approvare le specifiche, l'obiettivo di costo, il layout e le principali scelte dei componenti; e mantenere un contatto diretto con i clienti esistenti e potenziali. Parte di questo lavoro avviene tramite rappresentanti di collegamento (sebbene i collegamenti stessi siano "più pesanti" di quanto non lo siano nelle organizzazioni leggere poiché fungono anche da capi progetto locali all'interno dei loro gruppi funzionali). Ma non c'è dubbio sul peso dei pesi massimi: i dipartimenti di ingegneria in genere riferiscono a loro (quali dipendono dai collegamenti interni che l'azienda desidera sottolineare). I pesi massimi sono anche ben forniti di procedure formali come la revisione del progetto e il controllo della programmazione dei prototipi che danno loro potere in tutta l'organizzazione.

Tuttavia, probabilmente la misura migliore del peso di un product manager è la quantità di tempo che consumano riunioni formali e scartoffie. I product manager leggeri sono molto simili agli impiegati di alto livello. Trascorrono la maggior parte della giornata leggendo appunti, scrivendo rapporti e andando alle riunioni. I pesi massimi, al contrario, sono invariabilmente "fuori", con ingegneri, addetti alle fabbriche, rivenditori e clienti. "Questo lavoro non può essere svolto senza consumare le mie scarpe", ha commentato un manager esperto. “Dato che sto chiedendo favori ad altri ingegneri, non dovrei chiedere loro di venire da me. Devo andare a parlare con loro.

Ciò che sta dietro "product manager in motion" è il ruolo centrale che l'informazione gioca nel dare vita a nuovi prodotti. Prendi l'interazione del peso massimo con i clienti. I product manager di talento trascorrono ore a guardare le persone per strada, osservando gli stili e ascoltando le conversazioni. I grandi magazzini, i palazzetti dello sport, i musei e le discoteche fanno tutti parte del loro ritmo di "ricerche di mercato".

I product manager dei pesi massimi sono ugualmente attivi nelle loro relazioni con gli ingegneri di test. Come il product manager, gli ingegneri di test sostituiscono il cliente. Quando valutano un sistema di sospensione o provano su strada una nuova auto, stanno provando l'esperienza che vivrà il futuro cliente. Per farlo con successo, in modo da garantire l'integrità del prodotto, gli ingegneri di test devono sapere cosa cercare. In altre parole, devono essere chiarissimi sul concept del prodotto.

I product manager dei pesi massimi si assicurano che questa chiarezza esista. Spesso testano i veicoli e parlano delle loro esperienze con gli ingegneri collaudatori. Molti possono e lo fanno valutare le prestazioni dell'auto sulla pista di prova e si presentano quasi quotidianamente durante i test critici. Inoltre, colgono ogni opportunità per costruire buoni canali di comunicazione e approfondire i loro legami con gli ingegneri più giovani. Un product manager ha affermato di aver accolto con favore i disaccordi tra gli ingegneri di test perché gli hanno dato una buona ragione per andare al banco di prova e parlare di concetti di prodotto con persone più giovani con cui altrimenti non avrebbe interagito.

Se invertiamo la direzione per guardare a come i product manager più importanti promuovono l'integrità interna, lo stesso tipo di comportamento e attività vengono alla ribalta. Il contatto diretto con ingegneri di prodotto e tester, ad esempio, non solo rafforza il concetto di prodotto, ma rafforza anche i collegamenti tra le funzioni, accelera il processo decisionale e la risoluzione dei problemi e facilita il coordinamento dei flussi di lavoro. In effetti, quasi tutto ciò che fa un product manager per infondere il concetto nei dettagli fa sì che l'organizzazione stessa funzioni meglio e più velocemente. Il motivo è il forte orientamento al cliente che il concetto di prodotto e il product manager trasmettono.

Il lavoro del product manager tocca ogni parte del processo del nuovo prodotto. In effetti, i responsabili di prodotto importanti devono essere "multilingue", fluenti nelle lingue di clienti, operatori di marketing, ingegneri e designer. Da un lato, questo significa poter tradurre un concetto evocativo come il razzo tascabile in obiettivi specifici come "velocità massima 250 chilometri all'ora" e "coefficiente di resistenza inferiore a 0,3" che gli ingegneri attenti ai dettagli possono facilmente cogliere. Dall'altro, significa essere in grado di valutare e comunicare cosa significherà per i clienti un "coefficiente di resistenza aerodinamica di 0,3". (Il fatto che il processo di traduzione dal cliente all'ingegnere sia generalmente più difficile di quello dall'ingegnere al cliente spiega perché l'ingegneria tende ad essere la lingua madre dei product manager più importanti.)

Poiché le organizzazioni per lo sviluppo sono continuamente coinvolte nel trasformare una forma di informazione in un'altra, le conversazioni faccia a faccia e le relazioni informali sono la loro linfa vitale. I manager dei pesi massimi lo capiscono e agiscono di conseguenza. Consapevoli che i concetti di prodotto non possono essere comunicati solo in documenti scritti (non più di quanto la sensazione e la sensibilità di una nuova auto possano essere catturate solo a parole), viaggiano costantemente, raccontando storie, coniando frasi e in generale assicurandosi che nulla di importante vada perso nella traduzione.

L'etica del miglioramento

Il modo in cui un'azienda sviluppa nuovi prodotti la dice lunga su ciò che l'azienda è e fa. Per la maggior parte delle aziende, il viaggio verso la competizione basata sull'integrità è iniziato negli anni '80. Molto probabilmente, è stato inaugurato con un impegno per la qualità totale o per ridurre i tempi di consegna per lo sviluppo di nuovi prodotti. La gestione dei prodotti pesanti costituisce il passo successivo in questo viaggio. Prenderlo conduce lungo uno dei due percorsi.

Alcune aziende introducono un sistema di gestione del prodotto pesante in modo modesto e incrementale. Una tipica progressione potrebbe essere questa: passaggio da una configurazione strettamente funzionale a un sistema leggero, con l'integratore responsabile solo dell'ingegnerizzazione del prodotto; espandere la sfera del product manager per includere nuovi compiti come la pianificazione del prodotto o il coordinamento del processo prodotto; quindi aumentare il grado del product manager, nominare persone con una solida reputazione per il lavoro e assegnare loro un progetto anziché pochi per focalizzare la loro attenzione ed espandere la loro influenza. I senior manager che incontrano una profonda resistenza da parte delle loro unità funzionali spesso scelgono questa strada.

Altre società (in particolare i giocatori più piccoli) prendono una strada più veloce e diretta. Un'azienda giapponese si è affidata a un sistema di product manager efficace per introdurre un nuovo modello. Sostenuti dalla convinzione diffusa che il progetto potesse determinare il futuro dell'azienda, il senior management ha creato un product manager insolitamente pesante per gestirlo. Un vicepresidente esecutivo con molti anni di esperienza è diventato il product manager, con i capi dipartimento di ingegneria, produzione e pianificazione che agiscono come suoi collegamenti e come leader di progetto all'interno dei loro gruppi funzionali. Con questi cambiamenti, il management ha inviato un chiaro segnale che l'azienda non poteva più sopravvivere nella sua forma tradizionale.

Il progetto ha avuto successo e oggi il prodotto è visto come lo sforzo di inversione di tendenza dell'azienda, il suo rientro come concorrente dopo anni di prodotti inefficaci. Il progetto stesso è diventato un modello per i successivi cambiamenti (inclusa la creazione di un ufficio di product manager) nella normale organizzazione di sviluppo.

Il modo in cui un'azienda cambia la propria organizzazione e la velocità con cui si muove dipenderà dalla sua posizione e dalla minaccia competitiva che deve affrontare. Ma tutti gli sforzi riusciti hanno tre temi comuni: un motore unificante, sangue nuovo e tenacia istituzionale. (Vedi l'inserto "The Case for Heavyweight Product Management", che descrive i progressi di Ford Motor Company verso il diventare un'organizzazione di pesi massimi.)

Proprio come gli ingegneri hanno bisogno di una visione del prodotto complessivo per guidare i loro sforzi nello sviluppo di una nuova auto, le persone coinvolte nel cambiamento di un'organizzazione hanno bisogno di un obiettivo che catturi la loro immaginazione. Laddove i cambiamenti hanno preso piede, i senior manager li hanno collegati alla concorrenza e alla spinta verso un vantaggio tangibile sul mercato.

Durante gli anni '80, la ricerca di tempi di sviluppo più rapidi è stata particolarmente potente nel guidare tali sforzi. Ma il lead time non è fine a se stesso. Piuttosto, la sua ricerca porta le persone a fare cose che migliorano il sistema in generale. A questo proposito, il lead time è come l'inventario in un sistema di produzione just-in-time: ridurre l'inventario work-in-process è in qualche modo efficace, ma attaccare le cause alla radice dell'eccesso di inventario cambia veramente il sistema.

Le aziende che si concentrano con successo sul tempo di consegna generalmente enfatizzano i cambiamenti nell'integrazione interna. L'integrità del prodotto può portare le aziende a prestazioni più elevate. Gestito bene, la spinta a creare prodotti che accendono l'immaginazione dà all'implementazione di un sistema pesante energia e direzione.

Dei tanti sforzi di cambiamento che abbiamo visto, quelli di maggior successo sono stati guidati da nuove persone. Alcuni erano nuovi per l'azienda, ma la maggior parte proveniva dall'interno dell'organizzazione. A volte visti come anticonformisti, vedevano il potenziale di cambiamento laddove altri vedevano più o meno lo stesso. Un'azienda non può cambiare tutti. Può, tuttavia, creare nuovi leader e responsabilizzare le persone che sono in sintonia con la nuova direzione che l'azienda deve prendere. Può anche trovare modi non tradizionali per identificare e sviluppare product manager importanti per il futuro, come i sistemi di apprendistato.

Il passaggio a una struttura di product manager più pesante è un processo di scoperta, uno che l'azienda automobilistica statunitense con l'inefficace team interfunzionale che abbiamo descritto in precedenza sa molto bene. Come molti altri, quell'azienda ha scoperto che i cambiamenti nella struttura organizzativa sono importanti ma insufficienti. Per creare un vero team, è necessario un cambiamento maggiore, in particolare nel comportamento dei manager funzionali tradizionalmente potenti.

Il viaggio verso la gestione dei prodotti pesanti è difficile, sorprendentemente per molti manager. Chi riesce lo fa perché ha tenacia. Le aziende eccellenti capiscono che i progetti finiscono ma il viaggio no. La sfida di imparare dall'esperienza e migliorare continuamente è sempre lì.

Eppure, in compagnia dopo compagnia, gli stessi problemi si ripresentano ancora e ancora. Perché la maggior parte delle aziende impara così poco dai propri progetti di sviluppo prodotto? La spiegazione è semplice: alla fine di ogni progetto, c'è pressione per passare a quello successivo. Il costo di questa visione a tunnel è molto alto. Quelle poche aziende che lavorano al miglioramento continuo ottengono un vantaggio competitivo significativo. Il passaggio a un'organizzazione di sviluppo più efficace può essere la base per instillare un'etica del miglioramento continuo. Le aziende che competono sull'integrità esercitano quell'etica ogni giorno.

Una versione di questo articolo è apparsa nelnovembre-dicembre 1990problema diRassegna aziendale di Harvard.